Suzanne Neufang (GBTA) : « Les déplacements professionnels doivent rester une priorité aux yeux des directeurs financiers »
Suzanne Neufang, à la tête de la Global Business Travel Association (GBTA), défend une idée qui pèse dans les arbitrages des entreprises : les déplacements professionnels ne sont pas seulement une ligne de dépense, mais un levier de relation, de coopération et de développement commercial. Alors que les directeurs financiers surveillent les budgets et attendent des résultats mesurables, elle appelle à maintenir les voyages d’affaires parmi les priorités stratégiques des organisations.
Cette position ne revient pas à plaider pour des déplacements systématiques. Elle invite plutôt à distinguer les trajets qui contribuent réellement à la performance économique de ceux qui peuvent être évités ou remplacés. Entre gestion des coûts, sécurité, exigences environnementales et évolution des pratiques de travail, la mobilité professionnelle doit se justifier par des objectifs clairs. C’est cette recherche d’équilibre qui donne toute sa portée au message de la dirigeante de la GBTA.
En bref
- Les voyages d’affaires restent un investissement lorsqu’ils soutiennent la relation client, la coopération ou l’accès à de nouveaux marchés.
- Les directeurs financiers ont besoin d’indicateurs pour évaluer les résultats, pas seulement de données sur les dépenses engagées.
- La gestion des coûts passe par des choix plus sélectifs, une meilleure planification et une politique de déplacement comprise par les salariés.
- La GBTA met en avant l’évolution du secteur, entre technologie, responsabilité et nouvelles attentes des voyageurs.
Suzanne Neufang et la GBTA : replacer les déplacements professionnels dans la stratégie
La formule portée par Suzanne Neufang répond à une tension très concrète dans les entreprises. D’un côté, les équipes commerciales, opérationnelles ou dirigeantes ont besoin de rencontres en personne pour nouer des liens, résoudre certains problèmes et faire progresser des projets. De l’autre, les directions financières doivent arbitrer les dépenses dans un contexte où chaque investissement est appelé à démontrer son utilité. Pour la GBTA, association internationale du secteur du voyage d’affaires, le débat ne devrait donc pas opposer déplacement et maîtrise budgétaire.
Un voyage peut produire des effets difficiles à résumer dans une facture : consolider une relation avec un client, accélérer une négociation ou permettre à des équipes réparties dans plusieurs pays de prendre une décision complexe. Une visioconférence peut convenir à une réunion de suivi, mais se révéler moins efficace lorsqu’il faut établir une relation de confiance ou examiner ensemble un processus technique. Le choix du format doit découler de l’objectif, plutôt que d’une règle uniforme imposée à toutes les situations.
Pour présenter les enjeux de son rôle et les sujets suivis par l’association, Suzanne Neufang s’exprime aussi dans la série « Check-in avec Suzanne » publiée par la GBTA. Ces échanges s’inscrivent dans une réflexion plus large sur l’évolution du secteur : les professionnels du voyage doivent concilier besoins de l’entreprise, attentes des voyageurs et exigences de gestion. Le message central est moins « voyager davantage » que « décider avec davantage de discernement ».
Un investissement qui doit correspondre à un objectif
La notion d’investissement implique de préciser ce que l’entreprise cherche à obtenir. Avant le départ, un responsable peut définir le résultat attendu : conclure une étape commerciale, former une équipe, superviser une installation ou rencontrer un partenaire stratégique. Après le déplacement, il devient alors possible de rapprocher le coût engagé des suites obtenues, même si tous les bénéfices ne se traduisent pas immédiatement par un chiffre d’affaires.
Une entreprise fictive qui prépare l’ouverture d’un bureau à l’étranger pourrait, par exemple, comparer deux options : envoyer une équipe réduite pour rencontrer des partenaires locaux ou organiser plusieurs échanges à distance. Le prix du billet ne suffit pas à départager les scénarios. Il faut aussi tenir compte du temps gagné, des risques opérationnels, de la qualité des échanges et de la capacité à prendre des décisions sur place.
La priorité stratégique défendue par Neufang repose ainsi sur une condition : les déplacements professionnels doivent être reliés aux objectifs de l’organisation. Cette logique permet de discuter avec les directeurs financiers à partir de critères communs, plutôt que de défendre les voyages comme une habitude ou un avantage. La question décisive est celle de la valeur attendue, et non du nombre de kilomètres parcourus.
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Convaincre les directeurs financiers avec des indicateurs utiles
Pour qu’un déplacement conserve sa place dans les budgets, les responsables du voyage doivent parler le langage de la finance sans réduire toute décision à un calcul simpliste. La gestion des coûts commence par une visibilité fiable : dépenses par destination, réservations tardives, écarts entre politique interne et pratiques réelles, frais annexes ou taux d’annulation. Ces données aident à repérer les économies possibles et à mieux comprendre les raisons qui conduisent certains salariés à sortir du cadre prévu.
Mais un tableau de dépenses ne dit pas, à lui seul, si le voyage était pertinent. Un séjour coûteux peut être justifié par une négociation importante ou une intervention urgente, tandis qu’un déplacement apparemment modeste peut mobiliser beaucoup de temps pour un résultat faible. Les indicateurs financiers gagnent donc à être rapprochés d’informations opérationnelles : avancement d’un projet, rendez-vous réalisés, délais de mise en œuvre ou retours des équipes concernées.
Dans un entretien consacré à cet enjeu, Suzanne Neufang explique pourquoi il faut continuer à convaincre les directeurs financiers de l’importance des déplacements professionnels. Le dialogue suppose de reconnaître leurs contraintes : prévisions difficiles, pressions sur les marges et besoin de rendre compte aux conseils d’administration. Une argumentation crédible présente à la fois les coûts, les risques et les bénéfices attendus.
Mesurer sans prétendre tout réduire à un chiffre
Une méthode pragmatique peut combiner plusieurs catégories de données. Le coût total du déplacement reste indispensable, mais il peut être complété par la finalité du voyage, le nombre de rendez-vous utiles, le degré d’urgence et le résultat observé quelques semaines plus tard. Une équipe commerciale pourrait ainsi suivre si une rencontre en personne a fait progresser une proposition, sans affirmer pour autant que la rencontre est l’unique cause de la décision du client.
Cette prudence est importante. La performance économique résulte souvent de plusieurs facteurs : la qualité de l’offre, le calendrier, la relation existante et l’action des équipes. Attribuer automatiquement une vente à un voyage donnerait une image artificielle de son rendement. À l’inverse, ignorer les effets relationnels ou le temps économisé par une décision prise sur place conduirait à sous-estimer sa contribution.
Pour anticiper les arbitrages budgétaires, une analyse consacrée au retour sur investissement des voyages d’affaires met également en lumière l’importance de préparer les dépenses plutôt que de les subir. Une entreprise peut comparer ses scénarios de déplacement, fixer des seuils d’approbation et expliquer les exceptions. La meilleure preuve de valeur est un suivi transparent qui reconnaît aussi bien les résultats que les limites de la mesure.
| Question de pilotage | Indicateur possible | Utilité pour la décision |
|---|---|---|
| Quel est le coût réel ? | Transport, hébergement, repas et frais annexes | Comparer les options et anticiper le budget |
| Quel était l’objectif ? | Motif du voyage et résultat attendu | Relier la dépense à une priorité métier |
| Le déplacement a-t-il été utile ? | Suites commerciales, opérationnelles ou de projet | Améliorer les arbitrages futurs sans surinterpréter les données |
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Voyages d’affaires : choisir les rencontres qui produisent de la valeur
La défense des voyages d’affaires ne signifie pas que chaque réunion mérite un billet d’avion. La question utile consiste à déterminer quelles interactions gagnent réellement à se dérouler en personne. Une rencontre de lancement entre des équipes qui ne se connaissent pas, une négociation délicate ou une visite de site peut bénéficier de la présence physique. Une présentation d’information ou un point de suivi régulier peut, dans bien des cas, être organisé à distance.
Cette sélection demande des règles simples et compréhensibles. Les collaborateurs doivent savoir quels motifs justifient un déplacement, à quel moment obtenir une approbation et quelles alternatives envisager. Si la politique est trop rigide, elle risque de bloquer une occasion importante ; si elle est floue, les dépenses deviennent plus difficiles à prévoir. Le rôle des responsables consiste à maintenir une marge de jugement tout en demandant une justification proportionnée.
Une décision au cas par cas plutôt qu’une interdiction générale
Imaginons une entreprise industrielle qui installe un nouvel équipement chez un client. Les réunions préparatoires peuvent se tenir en visioconférence, mais une visite sur site peut permettre de repérer un problème de configuration avant la mise en service. Le déplacement a alors un effet préventif : il peut éviter un retard, une intervention supplémentaire et une dégradation de la relation commerciale. Dans un autre contexte, si le déplacement ne fait que répéter une présentation déjà partagée, son bénéfice est moins évident.
Pour rendre cette logique opérationnelle, les responsables peuvent demander aux équipes de préciser l’objectif, les personnes rencontrées et les alternatives étudiées. Il ne s’agit pas de transformer chaque départ en dossier administratif, mais de créer une habitude de décision. Les exceptions — urgence, sécurité, besoin d’expertise locale — doivent être prévues dans la politique afin que les équipes n’aient pas à contourner les règles pour répondre à une situation réelle.
La mobilité professionnelle englobe aussi les effets humains des déplacements. Des itinéraires trop chargés ou des changements de dernière minute peuvent fatiguer les salariés et réduire leur efficacité. Une planification raisonnable, des temps de récupération et des solutions adaptées aux besoins des voyageurs participent donc à la qualité du résultat, même si ces éléments ne figurent pas toujours dans les indicateurs financiers traditionnels.
Les analyses de la GBTA sur le secteur permettent de replacer ces choix dans une perspective internationale. La couverture consacrée à l’Europe souligne notamment le poids du continent dans les voyages d’affaires mondiaux et les évolutions du marché. Une organisation présente dans plusieurs pays doit tenir compte des distances, des infrastructures et des contraintes locales, plutôt que d’appliquer mécaniquement une règle conçue pour un seul bureau.
Pour un directeur financier, l’enjeu est d’éviter les deux extrêmes : maintenir des voyages par inertie ou les supprimer sans examiner leurs conséquences. Une politique efficace distingue les déplacements qui créent des conditions favorables à la réussite de ceux qui peuvent être remplacés sans perte importante. La sélectivité protège à la fois le budget et la valeur des rencontres indispensables.
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Technologie et gestion des coûts : transformer les pratiques de déplacement
Le développement des outils numériques modifie la manière de préparer, réserver et suivre les déplacements professionnels. Les plateformes de réservation centralisées peuvent aider à appliquer les règles internes, rendre visibles les options disponibles et simplifier la collecte des dépenses. Les outils d’analyse peuvent ensuite repérer des tendances, comme des achats tardifs ou des itinéraires fréquemment modifiés. Leur intérêt dépend toutefois de la qualité des données et de la facilité d’usage pour les salariés.
La technologie ne remplace pas le jugement des responsables. Un système peut proposer un itinéraire moins cher sans prendre correctement en compte une correspondance risquée, un besoin d’accessibilité ou la nécessité d’arriver reposé avant une réunion importante. Les critères doivent donc inclure autre chose que le tarif initial : durée totale, fiabilité, flexibilité, sécurité et coût des changements. Un prix bas qui entraîne des frais supplémentaires ou une perte de temps peut s’avérer plus coûteux dans les faits.
Des outils au service d’une politique claire
Les données de réservation sont particulièrement utiles lorsqu’elles permettent d’agir. Si les salariés réservent souvent tard, la cause peut être une mauvaise anticipation, mais aussi des décisions commerciales prises au dernier moment ou des processus d’approbation trop lents. La réponse ne consiste pas toujours à imposer une sanction : simplifier les validations ou former les équipes à la planification peut produire davantage d’économies durables.
La gestion des coûts doit également intégrer la sécurité et l’accompagnement du voyageur. Dans un contexte perturbé, connaître la localisation approximative des salariés concernés, communiquer rapidement et proposer des solutions de réacheminement peut réduire l’exposition aux risques. Ce devoir de protection est une composante de la politique de voyage, et non un supplément facultatif ajouté après la réservation.
Dans une conversation consacrée aux évolutions du secteur, Suzanne Neufang aborde les transformations de la gestion des voyages d’affaires et les attentes qui pèsent sur les professionnels. Un autre échange audio autour de la GBTA permet d’entendre la dirigeante discuter du paysage du voyage d’affaires et des priorités du secteur : l’entretien « Beyond the Booth » avec Suzanne Neufang. Ces ressources éclairent une tendance de fond : la technologie est utile lorsqu’elle simplifie les décisions, améliore la visibilité et rend les politiques plus cohérentes.
Les entreprises peuvent aussi comparer leurs pratiques à des recommandations professionnelles et à des formations spécialisées. Le support de la masterclass de Suzanne Neufang proposée par la GBTA constitue une ressource de référence pour approfondir les enjeux du secteur. Une organisation n’a pas besoin d’adopter tous les outils disponibles ; elle doit choisir ceux qui répondent à un problème clairement identifié et mesurer leur effet sur le travail quotidien.
À mesure que les outils se multiplient, le facteur humain reste décisif. Les salariés doivent comprendre pourquoi une option est privilégiée et pouvoir signaler les situations où une recommandation automatisée ne convient pas. La technologie améliore la gestion lorsqu’elle éclaire le choix, sans le confisquer.
Une priorité stratégique qui évolue avec les attentes des entreprises
Les entreprises ne pilotent plus les déplacements dans un environnement stable. Les pratiques de travail hybrides, les attentes des voyageurs, les contraintes opérationnelles et les objectifs de responsabilité modifient les critères de décision. La politique de voyage doit donc être révisée régulièrement : une règle pertinente pour une équipe commerciale internationale ne répond pas nécessairement aux besoins d’une équipe technique qui intervient sur des sites régionaux.
La responsabilité environnementale constitue un autre élément de l’arbitrage. Elle ne se résume pas à bannir une catégorie de trajets ; elle invite à mieux planifier, regrouper certaines rencontres et comparer les modes de transport lorsque plusieurs solutions sont réalistes. Une entreprise peut, par exemple, organiser plusieurs rendez-vous dans une même région au cours d’un déplacement plutôt que de multiplier les allers-retours. Cette démarche peut réduire les émissions et améliorer l’efficacité du temps passé en déplacement.
Associer les équipes aux décisions
Une politique conçue uniquement par la finance risque de manquer les réalités du terrain ; une politique définie sans contrôle financier risque de devenir difficile à soutenir. Les responsables des achats, des ressources humaines, de la sécurité et des équipes opérationnelles ont chacun une perspective utile. Les réunir permet de construire des règles qui répondent aux exigences de budget, de service et de protection des voyageurs.
Un bilan périodique peut examiner les dépenses, les réservations hors politique, les retours des salariés et les résultats métier recherchés. Si une règle génère des exceptions récurrentes, celles-ci peuvent révéler un défaut de conception plutôt qu’un manque de discipline. À l’inverse, une baisse des dépenses ne signifie pas automatiquement que la politique fonctionne si elle s’accompagne de rendez-vous manqués ou de retards de projet.
Les réflexions publiées par la GBTA sur les innovations et les priorités du secteur mettent en évidence un environnement où les décisions doivent être plus informées. Pour les directeurs financiers, le sujet consiste à préserver un budget utile, non à garantir un volume constant de voyages. Pour les équipes métier, l’enjeu est de pouvoir expliquer pourquoi la présence physique est nécessaire dans certaines situations et comment elle contribue à l’objectif commun.
Cette approche rend la priorité défendue par Suzanne Neufang plus précise. Les déplacements professionnels doivent rester dans le champ des arbitrages stratégiques, mais leur légitimité repose sur leur pertinence, leur préparation et leur évaluation. Une organisation qui sait distinguer la rencontre essentielle du déplacement évitable maîtrise mieux ses dépenses sans renoncer aux occasions de coopération et de développement. La priorité n’est pas de voyager plus : c’est de préserver les déplacements qui font réellement avancer l’entreprise.
Pourquoi Suzanne Neufang estime-t-elle que les déplacements professionnels doivent rester une priorité ?
Parce que les rencontres en personne peuvent soutenir les relations commerciales, la coopération et l’avancement de projets. Leur maintien doit toutefois s’accompagner d’objectifs clairs et d’une évaluation de leur utilité.
Comment convaincre les directeurs financiers de financer les voyages d’affaires ?
En présentant le coût complet, l’objectif du déplacement et les résultats attendus, puis en assurant un suivi transparent. Les indicateurs doivent éclairer la décision sans attribuer artificiellement chaque résultat à un seul voyage.
La visioconférence peut-elle remplacer tous les déplacements ?
Non. Elle convient à de nombreux échanges de suivi ou de partage d’information, mais certaines négociations, visites de site et rencontres de lancement bénéficient d’une présence physique. Le format doit dépendre de l’objectif.
Quel rôle la technologie joue-t-elle dans la gestion des coûts ?
Les outils numériques peuvent faciliter la réservation, appliquer les politiques internes et rendre les dépenses plus visibles. Ils sont efficaces lorsqu’ils tiennent compte de la durée, de la fiabilité, de la sécurité et des besoins des voyageurs, plutôt que du seul tarif.