À son assemblée générale annuelle, la FCCQ publie son rapport d’activités 2025-2026 et nomme son conseil d’administration
En bref
- Le 9 novembre 2026, la FCCQ a rendu public son rapport d’activités 2025-2026 lors de son assemblée générale annuelle.
- Le bilan s’organise autour de quatre priorités : la compétitivité, l’accès aux marchés, la main-d’œuvre et le dynamisme régional.
- Pierjean Savard, président de Conteneurs Experts, conserve la présidence du conseil d’administration pour une troisième année.
- La composition du Bureau de direction et du conseil d’administration a été annoncée pour l’exercice 2026-2027.
- La FCCQ représente un réseau de 120 chambres de commerce et de 1 000 membres corporatifs, soit plus de 40 000 entreprises au Québec.
Rapport d’activités 2025-2026 de la FCCQ : quatre priorités pour les entreprises du Québec
Publié à l’occasion de l’assemblée générale annuelle du 9 novembre 2026, le rapport d’activités de la Fédération des chambres de commerce du Québec rend compte des orientations portées par l’organisation au cours d’une année marquée par des transformations économiques et géopolitiques. La FCCQ indique avoir défendu les intérêts des entreprises auprès des décideurs et dans l’espace public, au Québec comme au-delà de la frontière. Son bilan s’articule autour de quatre thèmes : la compétitivité, l’accès aux marchés, la main-d’œuvre et le dynamisme régional.
Ces axes se répondent. Une entreprise peut vouloir accroître sa productivité, mais se heurter à des difficultés de recrutement ou à des obstacles pour vendre ses produits sur de nouveaux marchés. De la même manière, le potentiel d’une région dépend à la fois de ses entreprises, de ses infrastructures, de ses travailleurs et de sa capacité à attirer des investissements. Présenter les priorités ensemble permet donc de lire le rapport comme une vue d’ensemble des conditions nécessaires à l’activité économique, plutôt que comme une succession de dossiers isolés.
La présidente-directrice générale de la Fédération, Véronique Proulx, a décrit l’année comme une période charnière, au cours de laquelle la mobilisation des membres, des chambres et des équipes a contribué à porter les préoccupations des entreprises auprès des responsables publics. Le propos met l’accent sur le rôle de représentation de la FCCQ : faire remonter des réalités vécues dans des secteurs et des territoires variés, puis les inscrire dans les discussions sur les politiques publiques.
Pour une entreprise fictive de transformation alimentaire installée hors de Montréal, les quatre priorités peuvent se traduire par des questions concrètes. Comment maîtriser les coûts et demeurer compétitive? Comment accéder à des clients dans d’autres provinces ou à l’étranger? Où trouver les compétences nécessaires à la production? Et comment profiter des possibilités économiques de sa région? Ce type de situation illustre la portée transversale des thèmes, sans prétendre décrire un cas précis présenté dans le rapport.
Le document constitue également un outil de reddition de comptes. La publication annuelle permet aux membres de prendre connaissance des grands dossiers défendus et des activités menées au nom du réseau. La Fédération met à disposition ses rapports d’activités et bilans annuels, tandis que sa publication pour l’exercice 2025-2026 est également présentée dans son compte rendu de l’assemblée générale.
Le contexte de transformations évoqué par la FCCQ importe aussi pour comprendre le rôle d’une organisation provinciale. Les changements dans les relations commerciales, les coûts d’exploitation ou les besoins de compétences peuvent peser différemment sur une grande entreprise et sur une PME. En rassemblant les perspectives de ses membres, la Fédération cherche à faire apparaître ces différences dans les échanges avec les décideurs, tout en identifiant des intérêts partagés. Le rapport met ainsi en évidence une fonction centrale : transformer des enjeux dispersés en priorités collectives.
Les éléments publiés soulignent les grandes orientations, mais ne détaillent pas ici chaque action ou chaque résultat particulier. Il convient donc de distinguer les axes annoncés des mesures précises qui peuvent être examinées dans le rapport complet. Cette lecture attentive aide à évaluer la portée du bilan sans attribuer à la Fédération des réalisations qui ne sont pas mentionnées dans les informations rendues publiques.
Le rapport 2025-2026 offre ainsi un cadre pour suivre les sujets qui demeureront importants pendant le nouvel exercice. La question qui se dessine est celle de leur traduction en résultats observables pour les entreprises : emplois pourvus, marchés accessibles, investissements et vitalité des territoires. C’est à cette échelle que les priorités prennent toute leur signification.
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Compétitivité des entreprises québécoises : un enjeu transversal du bilan de la FCCQ
La compétitivité figure parmi les quatre priorités du rapport d’activités de la FCCQ. Le terme recouvre un ensemble de conditions qui influencent la capacité d’une entreprise à produire, à investir, à innover et à conserver sa place face à des concurrents. Il ne se réduit pas au prix d’un produit : il concerne aussi les compétences disponibles, l’efficacité des opérations, l’accès aux débouchés et la prévisibilité de l’environnement d’affaires.
Une PME manufacturière peut, par exemple, vouloir moderniser ses équipements afin de fabriquer davantage avec les mêmes ressources. Cette décision suppose toutefois un investissement initial, des employés capables d’utiliser les nouvelles technologies et une demande suffisante pour justifier le changement. Si l’un de ces éléments manque, le projet devient plus difficile à concrétiser. L’intérêt de traiter la compétitivité comme un enjeu global est précisément de reconnaître que les obstacles sont souvent liés entre eux.
Dans son message accompagnant le bilan, la direction de la FCCQ associe la force économique à des entreprises plus compétitives et plus résilientes. La résilience ne signifie pas seulement résister à une période difficile; elle renvoie également à la capacité de s’adapter lorsque les conditions du marché évoluent. Une entreprise qui dépend d’un seul fournisseur ou d’un seul débouché peut être particulièrement exposée à une perturbation. À l’inverse, diversifier ses approvisionnements et ses clients peut réduire certains risques, à condition d’avoir les moyens humains et financiers de le faire.
La représentation collective peut aider à faire connaître ces enjeux aux pouvoirs publics. Les chambres de commerce et les entreprises membres rencontrent des réalités différentes selon leur secteur et leur territoire. Une difficulté de transport peut être déterminante pour une société en région, alors que le coût des locaux ou la disponibilité de main-d’œuvre spécialisée peut constituer une préoccupation majeure dans un centre urbain. La FCCQ a pour fonction de porter ces préoccupations dans les échanges publics et de contribuer à la discussion sur les conditions de développement économique.
Il importe cependant de ne pas confondre une priorité de plaidoyer avec une mesure déjà mise en œuvre. Les informations annoncées à l’assemblée décrivent les grands axes d’intervention de l’année, mais ne précisent pas, dans le communiqué, une liste exhaustive de programmes ou de gains réglementaires. Cette distinction permet de lire le rapport avec rigueur : le bilan indique les dossiers sur lesquels la Fédération a concentré son action, tandis que le détail des démarches et des résultats se trouve dans le document complet.
La compétitivité a aussi une dimension de long terme. Une décision d’investissement prise aujourd’hui peut influencer pendant plusieurs années la productivité, la qualité des emplois et la capacité d’exporter. Pour une entreprise familiale fictive qui envisage d’automatiser une partie de sa production, le calcul ne se limite pas au coût de la machine. Il faut considérer la formation, l’entretien, les effets sur l’organisation du travail et les débouchés qui rendraient l’investissement viable. Ces choix concrets rappellent pourquoi les discussions économiques ne peuvent se limiter à des indicateurs généraux.
Dans un contexte international mouvant, l’action de représentation prend une dimension supplémentaire. Les entreprises doivent tenir compte des changements de demande, des règles commerciales et des relations entre partenaires économiques. La FCCQ affirme avoir fait entendre la voix des entreprises des deux côtés de la frontière; cette indication situe son travail dans un espace où les enjeux locaux se mêlent à des dynamiques plus larges. Elle ne signifie pas que chaque entreprise est exposée de la même façon, mais souligne l’importance d’une lecture attentive des marchés.
Au fond, la compétitivité se construit à la jonction entre les décisions propres aux entreprises et les conditions collectives dans lesquelles elles évoluent. Le rapport place cette interaction au cœur de son bilan : les investissements privés sont plus faciles à soutenir lorsque les entreprises disposent des compétences, des débouchés et de la prévisibilité nécessaires.
Les priorités de compétitivité conduisent naturellement à celle de l’accès aux marchés, car une capacité accrue de produire ne porte pleinement ses fruits que si les entreprises peuvent rejoindre leurs clients.
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Accès aux marchés : les débouchés au cœur des priorités économiques
L’accès aux marchés constitue une deuxième priorité du rapport 2025-2026. Pour les entreprises, vendre au-delà de leur clientèle habituelle peut soutenir la croissance, réduire la dépendance à un seul débouché et rendre possible un investissement dans la production. Mais l’ouverture d’un marché ne se résume pas à trouver un acheteur : elle peut exiger une connaissance des règles applicables, une capacité de livraison, une adaptation du produit et des ressources consacrées à la prospection.
Une entreprise québécoise qui souhaite servir des clients dans une autre province doit notamment évaluer les coûts de transport, les délais, les exigences propres au secteur et la manière de maintenir un service fiable. Pour une petite équipe, ces démarches peuvent mobiliser des ressources importantes. L’accompagnement et la circulation de l’information sont alors essentiels, tout comme la capacité des organisations représentatives à signaler les obstacles qui affectent plusieurs entreprises à la fois.
Le positionnement de la FCCQ auprès des décideurs et dans l’espace public s’inscrit dans cette réalité. En portant les préoccupations des entreprises, la Fédération peut contribuer à faire connaître les conditions qui facilitent ou compliquent les échanges. Le communiqué indique que ses interventions se sont déployées des deux côtés de la frontière, ce qui témoigne de la portée transfrontalière des enjeux abordés. Il ne précise toutefois pas les dossiers commerciaux particuliers ni les changements obtenus; ces détails doivent être recherchés dans le rapport d’activités lui-même.
L’accès aux marchés dépend également de la compétitivité, mais les deux notions ne sont pas identiques. Une entreprise peut fabriquer un produit de grande qualité et avoir du mal à le vendre faute de réseau de distribution ou de connaissance du marché visé. Une autre peut avoir accès à des acheteurs, mais ne pas disposer de la capacité de production nécessaire pour répondre aux commandes. Le fait de distinguer ces enjeux permet de mieux comprendre pourquoi la FCCQ les présente comme deux priorités complémentaires.
Le commerce extérieur et les relations économiques internationales évoluent dans un environnement où les décisions politiques peuvent avoir des conséquences sur les entreprises. Les tensions géopolitiques, les changements de règles et les variations des chaînes d’approvisionnement peuvent créer de l’incertitude. Pour suivre ces facteurs, les entreprises ont besoin d’informations fiables et d’une capacité à évaluer leurs dépendances. Des ressources d’actualité consacrées aux enjeux internationaux, comme une analyse des transformations de la lecture de la géopolitique dans les médias, peuvent nourrir le contexte général, sans remplacer les informations spécialisées propres à chaque secteur.
Dans la pratique, l’accès à un nouveau marché peut se jouer dans des détails très concrets. Une entreprise de produits alimentaires doit prévoir la conservation et les délais; une firme de services doit déterminer comment répondre à des clients éloignés; un fabricant doit s’assurer que ses capacités et ses normes correspondent aux attentes des acheteurs. Ces exemples ne décrivent pas des dossiers particuliers du rapport, mais montrent pourquoi une priorité économique peut recouvrir des réalités différentes selon l’activité.
La taille du réseau de la FCCQ peut faciliter la mise en commun de ces expériences. La Fédération regroupe 120 chambres de commerce et 1 000 membres corporatifs. Ce maillage permet de relier des acteurs de secteurs et de régions différents, et d’identifier des préoccupations communes malgré la diversité des situations. Une difficulté repérée dans une entreprise peut ainsi contribuer à éclairer un enjeu plus large lorsqu’elle se retrouve dans plusieurs milieux.
L’accès aux marchés est donc à la fois une question de débouchés et une question de préparation. Pour réussir, les entreprises doivent connaître leurs capacités, comprendre leurs clients et anticiper les contraintes; les organisations collectives, elles, peuvent aider à faire entendre les obstacles communs. Cette articulation entre initiative privée et représentation publique donne à cette priorité son importance dans le bilan de la Fédération.
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Main-d’œuvre et dynamisme régional : deux leviers complémentaires du développement économique
La main-d’œuvre et le dynamisme régional forment deux autres axes majeurs du rapport de la FCCQ. La disponibilité des travailleurs, leurs compétences et leur répartition influencent directement la capacité des entreprises à fonctionner. Dans plusieurs milieux, une entreprise peut disposer de commandes et d’équipements, mais manquer de personnes pour assurer la production, les services ou l’expansion. L’enjeu ne concerne donc pas seulement les employeurs : il touche aussi les possibilités d’emploi et la vitalité des communautés.
La situation varie d’un secteur à l’autre et d’une région à l’autre. Une entreprise spécialisée peut chercher des compétences difficiles à trouver localement, tandis qu’un commerce ou un service de proximité doit composer avec des horaires et des besoins de recrutement différents. C’est pourquoi une réponse uniforme ne convient pas à toutes les réalités. La représentation d’un réseau couvrant l’ensemble du territoire peut contribuer à exposer ces différences aux décideurs et à éviter que les enjeux régionaux soient réduits à ceux des grands centres.
Le dynamisme régional repose sur plusieurs éléments qui se renforcent mutuellement : la présence d’entreprises viables, des emplois accessibles, des infrastructures adaptées et la capacité d’attirer ou de retenir des travailleurs. Si une entreprise investit dans une région, elle peut créer des emplois et soutenir des fournisseurs locaux. À leur tour, ces activités peuvent contribuer à la demande pour des services et des commerces de proximité. Le cercle n’est pas automatique, mais il montre pourquoi la santé des entreprises et celle des collectivités sont étroitement liées.
Imaginons une société fictive de fabrication située dans une petite municipalité. Elle souhaite augmenter sa production, mais doit recruter des employés et former ceux qui utiliseront de nouveaux équipements. La disponibilité du transport, du logement et des services peut influer sur sa capacité à attirer du personnel. Ce scénario permet de comprendre le caractère transversal des priorités : la main-d’œuvre ne se traite pas indépendamment de la compétitivité, et l’activité régionale ne dépend pas uniquement de la décision d’une entreprise.
La présidente-directrice générale de la FCCQ a associé le rôle de l’organisation à la volonté de renforcer le dynamisme des régions et de répondre aux défis de main-d’œuvre. Cette formulation précise l’orientation générale, mais ne permet pas à elle seule de conclure à la résolution de difficultés précises. Un rapport d’activités sert aussi à documenter les démarches et les dossiers défendus; le lecteur peut s’y référer pour examiner le détail des actions au-delà des priorités annoncées.
La force d’un réseau de chambres tient notamment à sa proximité avec les milieux économiques locaux. Chaque chambre de commerce connaît les questions qui préoccupent les entreprises de son territoire, qu’il s’agisse de recrutement, d’accès aux services ou de conditions de croissance. Une fédération peut rapprocher ces observations et en dégager des enjeux communs à l’échelle du Québec. Cette circulation de l’information ne remplace pas les politiques publiques ni les décisions des entreprises, mais elle permet d’ancrer les discussions dans des expériences concrètes.
La main-d’œuvre possède aussi une dimension d’adaptation. Les besoins évoluent avec les technologies, les produits et les méthodes de travail. Une entreprise qui transforme ses activités doit envisager la formation et l’accompagnement de ses équipes, tandis qu’un territoire doit réfléchir à la manière de conserver les compétences qui soutiennent son économie. Ces changements exigent du temps et une coordination entre différents acteurs; ils ne peuvent être réglés par une seule annonce ou une mesure isolée.
En reliant les besoins des entreprises à la capacité des territoires de les soutenir, le rapport souligne que le développement économique ne se joue pas seulement dans les grands projets. Il dépend aussi de la possibilité, pour chaque région, de mobiliser ses ressources et de créer des conditions favorables à l’emploi et à l’activité.
Ces enjeux de terrain donnent un relief particulier à la gouvernance de la Fédération : les orientations collectives sont portées par des personnes et des organisations issues de différents secteurs.
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Conseil d’administration 2026-2027 de la FCCQ : composition et rôle de la gouvernance
Lors de son assemblée générale annuelle, la FCCQ a annoncé la composition de son conseil d’administration pour l’exercice 2026-2027. Pierjean Savard, président de Conteneurs Experts, conserve la présidence du conseil pour une troisième année. Les membres ont également élu les administrateurs appelés à contribuer à la gouvernance de la Fédération pendant le nouvel exercice.
Le Bureau de direction réunit des profils issus de plusieurs organisations. Il comprend Pierjean Savard à la présidence du conseil et Véronique Proulx, présidente-directrice générale de la FCCQ. Manon Genest, de TACT, occupe la fonction de première vice-présidente; Olivier Marcil, d’Alstom, est vice-président. Les autres membres mentionnés sont Lily Adam, d’EY; Guillaume Bouthillier, d’Hydro-Québec; Bernard Brun, de Desjardins; Lucie Charland, de Croisières AML; Robert Dumas, de Sun Life; Vincent Lainesse, de Gestion VRBL; Frédérick Morency, de Schneider Electric; et Stéphanie Trudeau, d’Énergir.
La diversité des organisations représentées offre un éventail de perspectives sectorielles. Une entreprise de transport, une institution financière, une société énergétique ou un acteur des services n’affronte pas exactement les mêmes contraintes. La présence de profils variés peut enrichir les échanges et aider le conseil à considérer les priorités de la Fédération sous plusieurs angles. Elle ne garantit pas à elle seule un consensus, mais elle fournit un cadre dans lequel les différences d’expérience peuvent être prises en compte.
La gouvernance définit les responsabilités et les mécanismes par lesquels une organisation fixe ses orientations et suit ses activités. Dans le cas d’une fédération, le conseil d’administration contribue à maintenir un lien entre la stratégie et les intérêts des membres. L’assemblée générale annuelle est un rendez-vous important de ce processus : elle permet de présenter le bilan, de réunir les membres et de procéder à la nomination ou à l’élection des administrateurs selon les règles applicables.
Le président du conseil a remercié les administrateurs pour la qualité de leurs échanges et leur engagement, en évoquant les entrepreneurs, les entreprises innovantes et le potentiel des régions. Il a également rappelé l’objectif de créer des conditions favorables à des entreprises plus fortes et plus compétitives, présentes dans toutes les régions. Cette déclaration relie le rôle du conseil aux priorités annoncées dans le rapport, tout en soulignant que la gouvernance s’exerce au service d’une ambition économique plus large.
La nomination de Pierjean Savard pour une troisième année assure une continuité à la présidence, tandis que l’élection des administrateurs ouvre un nouvel exercice de travail collectif. Continuité ne signifie pas immobilité : les dossiers peuvent évoluer avec les circonstances et les besoins des membres. Le conseil est appelé à suivre les orientations, à examiner les enjeux soulevés par le réseau et à soutenir la mission de représentation de la FCCQ.
Pour un lecteur qui souhaite comprendre le processus, il est utile de distinguer les fonctions. Le conseil d’administration exerce un rôle de gouvernance, tandis que la présidente-directrice générale dirige l’organisation au quotidien. Les administrateurs apportent leurs expériences et participent aux décisions relevant du conseil; l’équipe de la Fédération met en œuvre les activités et entretient les relations avec les membres et les interlocuteurs publics. Cette répartition contribue à clarifier les responsabilités, sans réduire la collaboration nécessaire entre les différentes fonctions.
Les informations publiées présentent les membres du Bureau de direction et signalent l’élection des administrateurs pour la prochaine année. Le détail de la composition complète et des autres éléments de l’assemblée peut être consulté dans les communications officielles de la Fédération. La nomination et l’élection marquent ainsi le passage du bilan annuel au nouvel exercice, avec une gouvernance appelée à porter les priorités du réseau.
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Un réseau de 120 chambres de commerce au service des entreprises québécoises
La FCCQ se présente comme la plus importante organisation de gens d’affaires et d’entreprises du Québec. Son réseau comprend 120 chambres de commerce et 1 000 membres corporatifs, représentant plus de 40 000 entreprises présentes dans l’ensemble du territoire et dans tous les secteurs de l’économie. Cette ampleur explique la double nature de la Fédération : elle rassemble des chambres de commerce et agit également comme chambre de commerce provinciale.
Cette structure permet de relier des entreprises directement à la représentation provinciale, tout en s’appuyant sur des organisations ancrées dans leur milieu. Une chambre locale peut être attentive aux enjeux propres à sa municipalité ou à sa région; la Fédération, de son côté, peut faire valoir des préoccupations communes auprès des décideurs à l’échelle du Québec. Le passage entre ces niveaux est important : une politique économique conçue à l’échelle provinciale peut avoir des effets très différents selon les secteurs et les territoires.
La diversité des membres constitue à la fois une force et une responsabilité. Une entreprise de services, un fabricant, un commerce de proximité et une organisation du secteur énergétique ne partagent pas nécessairement les mêmes priorités immédiates. Pour représenter un ensemble aussi large, la FCCQ doit faire ressortir les enjeux communs tout en tenant compte des différences. Les quatre axes du rapport — compétitivité, accès aux marchés, main-d’œuvre et dynamisme régional — fournissent un cadre permettant de relier plusieurs de ces préoccupations.
Le rapport d’activités a aussi une fonction de transparence envers ce réseau. Il donne aux membres une occasion de mesurer les dossiers défendus et de comprendre les orientations de l’organisation. La publication annuelle s’inscrit dans une démarche récurrente : les lecteurs peuvent comparer les priorités d’un exercice à l’autre et observer comment les questions économiques évoluent. Pour situer le bilan récent dans cette continuité, la Fédération publie également le bilan de l’exercice 2024-2025.
Une fédération ne remplace ni les décisions des entreprises ni les responsabilités des administrations publiques. Son apport se situe dans la représentation, la mise en commun des expériences et la participation aux échanges sur l’environnement d’affaires. Lorsqu’une chambre locale fait remonter une difficulté observée chez plusieurs entreprises, elle peut contribuer à faire reconnaître un enjeu plus vaste. La portée de cette démarche dépend ensuite du dialogue avec les décideurs et de la capacité à traduire les constats en réponses adaptées.
Pour illustrer ce mécanisme, on peut imaginer qu’une entreprise d’une région éloignée signale des difficultés de recrutement et de transport. Une chambre de commerce peut recueillir d’autres témoignages semblables, puis transmettre la question à l’échelon fédératif. À l’échelle du Québec, ce constat peut être examiné en relation avec la main-d’œuvre, l’accès aux marchés et la vitalité régionale. Il s’agit d’un exemple hypothétique, mais il montre comment un enjeu local peut éclairer la réflexion collective.
La composition du conseil d’administration pour 2026-2027 prend place dans ce contexte de représentation. Les administrateurs ne proviennent pas d’un seul secteur, et leurs expériences peuvent contribuer à examiner les priorités sous différents angles. Le conseil et le réseau des membres forment ainsi deux niveaux complémentaires : l’un assure la gouvernance de l’organisation, l’autre nourrit les discussions par la diversité des réalités d’affaires.
La publication du rapport et l’annonce de la nouvelle composition du conseil marquent un même rendez-vous institutionnel. D’un côté, la Fédération rend compte des priorités de l’année écoulée; de l’autre, elle précise qui participera à sa gouvernance au cours du prochain exercice. Pour les entreprises membres, ces deux informations donnent des repères sur les orientations et les responsables appelés à poursuivre le travail de représentation.
Le poids du réseau se mesure donc autant à son étendue qu’à sa capacité à faire circuler les expériences. Les 120 chambres et les 1 000 membres corporatifs forment une base diversifiée, tandis que la mission provinciale donne une portée commune aux enjeux économiques. C’est cette articulation qui permet à la FCCQ de relier les réalités locales aux débats sur le développement économique du Québec.
Questions fréquentes sur l’assemblée générale annuelle de la FCCQ
Quand la FCCQ a-t-elle publié son rapport d’activités 2025-2026 ?
La Fédération a publié son rapport le 9 novembre 2026, à l’occasion de son assemblée générale annuelle.
Quelles sont les priorités présentées dans le rapport ?
Le bilan s’articule autour de quatre axes : la compétitivité, l’accès aux marchés, la main-d’œuvre et le dynamisme régional.
Qui préside le conseil d’administration de la FCCQ pour 2026-2027 ?
Pierjean Savard, président de Conteneurs Experts, conserve la présidence du conseil pour une troisième année.
Que représente le réseau de la FCCQ ?
La Fédération regroupe 120 chambres de commerce et 1 000 membres corporatifs, représentant plus de 40 000 entreprises dans tous les secteurs et sur l’ensemble du territoire québécois.
