Les dirigeants français ont cessé de considérer les secousses internationales comme un bruit de fond lointain. Les décisions de Donald Trump, les guerres et les tensions commerciales ont accéléré la prise de conscience : une annonce politique à Washington peut modifier les droits de douane, fragiliser une chaîne d’approvisionnement ou repousser un investissement. Selon le baromètre de l’Institut Géopolitique & Business de l’ESSEC, réalisé avec L’Express, le risque géopolitique pèse désormais, aux yeux des entreprises de plus de 250 salariés, autant que des enjeux majeurs comme l’intelligence artificielle. Après une période de sidération économique, les patrons français cherchent donc à comprendre comment protéger leurs activités dans un environnement moins prévisible.

Le réveil ne signifie pourtant pas que les organisations sont prêtes à agir. Une part importante des dirigeants attend encore des consignes de l’État ou de leur maison mère, tandis que seuls 19 % intègrent pleinement la prospective à leur stratégie. Entre identifier une menace et savoir y répondre, l’écart reste considérable. La protection des entreprises passe désormais par une meilleure gestion des risques, mais aussi par des choix concrets : repérer les dépendances critiques, tester des fournisseurs alternatifs et prévoir des scénarios de crise. L’enjeu est de transformer l’alerte en stratégie de résilience, sans céder ni à la panique ni à l’illusion que le retour à la normale est garanti.

En bref : les patrons français sortent de la sidération économique

• Le risque géopolitique s’installe au premier plan des préoccupations des grandes entreprises, aux côtés de transformations technologiques comme l’IA.
• Les États-Unis de Donald Trump sont cités par 30 % des dirigeants comme première menace économique, tandis que certains risques liés à la Russie, à la Chine et à Taïwan semblent moins présents dans leurs évaluations.
• La prise de conscience reste incomplète : près d’un dirigeant sur deux attend encore une impulsion institutionnelle ou celle de sa maison mère.
• La résilience se prépare en amont, par des audits de dépendances, des scénarios de crise et des exercices réguliers de simulation.
• Les entreprises deviennent aussi des acteurs géopolitiques, notamment dans les secteurs des satellites, des semi-conducteurs, du cloud et de l’intelligence artificielle.

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Donald Trump accélère le réveil des patrons français face aux risques géopolitiques

La sidération qui a marqué les premiers chocs géopolitiques s’est peu à peu dissipée. Il y a quelques années, la pandémie avait montré qu’une crise pouvait interrompre en quelques semaines des activités réputées solides. L’invasion de l’Ukraine par la Russie a ensuite mis en évidence la vulnérabilité des approvisionnements énergétiques et industriels. Pourtant, ces épisodes n’avaient pas toujours suffi à faire de la géopolitique une priorité opérationnelle dans les comités de direction. Les décisions de Donald Trump semblent avoir rendu le risque plus immédiat : elles touchent directement aux échanges, aux règles commerciales et aux conditions d’accès au marché américain.

Le baromètre de l’Institut Géopolitique & Business de l’ESSEC, mené en partenariat avec L’Express auprès d’entreprises de plus de 250 salariés, fait ressortir un constat notable : 30 % des dirigeants interrogés désignent les États-Unis de Donald Trump comme la première menace économique. Ce chiffre signale un changement de perception. Il ne signifie pas que les autres dangers ont disparu, mais que l’incertitude politique américaine est désormais considérée comme susceptible d’avoir des effets directs sur les décisions d’investissement et les échanges.

Pour une entreprise exportatrice, l’instauration de droits de douane peut rapidement modifier les marges et rendre un contrat moins rentable. Une direction qui prépare un investissement outre-Atlantique peut alors choisir de différer son projet, le temps d’évaluer les règles applicables. Les articles consacrés à la désillusion de certains chefs d’entreprise face à Trump témoignent de ce basculement : l’enthousiasme initial pour un environnement perçu comme favorable aux affaires cède devant l’inquiétude sur ses conséquences concrètes.

La guerre commerciale ne se limite d’ailleurs pas à un affrontement de tarifs. Elle peut s’accompagner de restrictions sur des technologies, de nouvelles exigences de conformité ou de pressions sur les partenaires économiques. Une entreprise peut ainsi être prise entre des règles différentes selon les marchés où elle opère. Les dirigeants qui s’interrogent sur la fascination de certains patrons pour le style politique de Trump croisent une question plus opérationnelle : comment continuer à faire des affaires lorsque le cadre politique se transforme rapidement ?

Le fil conducteur peut être celui d’HexaMeca, une entreprise fictive qui fabrique des composants pour l’industrie. Si une partie de ses ventes dépend du marché américain, une hausse des droits de douane pèserait sur ses prix ; si elle dépend aussi de pièces importées, une rupture logistique pourrait compliquer sa production. Le risque n’est donc pas une abstraction réservée aux diplomates : il atteint les commandes, les stocks, les contrats et l’emploi. Le réveil des dirigeants commence lorsque la géopolitique est traduite en conséquences précises pour leur activité.

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Une perception inégale des menaces fragilise la gestion des risques

La nouvelle vigilance ne se répartit pas uniformément entre les différentes menaces. Le fait que les États-Unis soient cités par 30 % des dirigeants comme risque économique majeur contraste avec une attention plus limitée accordée à certaines tensions impliquant la Russie ou la Chine. Les inquiétudes autour du détroit de Taïwan, par exemple, semblent peu présentes dans les réflexes de nombreuses entreprises, alors que ce passage est essentiel au commerce régional et que l’Asie joue un rôle central dans plusieurs chaînes de valeur technologiques.

Cette hiérarchie peut s’expliquer par la visibilité des décisions américaines. Une déclaration présidentielle ou l’annonce d’une mesure commerciale est largement commentée et peut sembler immédiatement mesurable. À l’inverse, une tension qui s’installe progressivement dans une zone éloignée peut paraître moins urgente, même si ses effets potentiels sont considérables. Pour HexaMeca, une direction attentive aux droits de douane américains mais qui n’a jamais cartographié l’origine des composants électroniques de ses machines pourrait donc manquer un risque moins visible et tout aussi déterminant.

Le détroit d’Ormuz illustre cette mécanique en chaîne. Un incident ou une menace de fermeture, même sans interruption durable de la navigation, peut augmenter le coût du transport et des assurances. Les transporteurs réévaluent leurs itinéraires, les primes changent, les délais s’allongent : un événement régional devient ainsi un facteur de coût pour des entreprises qui ne commercent pas directement avec les pays riverains. C’est la même logique pour les marchés financiers, où les tensions internationales peuvent raviver l’attentisme des investisseurs et peser sur les choix de financement.

Les dirigeants doivent aussi distinguer la menace générale de leur exposition réelle. Deux sociétés du même secteur ne présentent pas nécessairement le même profil : l’une peut disposer de plusieurs fournisseurs européens, l’autre dépendre d’un composant unique fabriqué dans une zone sensible. Une analyse utile associe donc chaque risque à des données concrètes : part du chiffre d’affaires concernée, délai de remplacement d’un fournisseur, niveau de stock disponible, contrats soumis à des règles étrangères ou capacité à transférer la production.

Cette démarche ne consiste pas à prétendre prévoir l’avenir. Elle sert plutôt à repérer les angles morts et à estimer les conséquences de scénarios plausibles. Les dirigeants peuvent, par exemple, comparer l’effet d’une nouvelle taxe à celui d’une restriction d’exportation ou d’une interruption de transport. Une cartographie pertinente ne cherche pas à classer toutes les crises du monde, mais à identifier celles qui pourraient bloquer une activité précise.

La fragilité apparaît lorsque les entreprises confondent la faible probabilité d’un événement avec l’absence de risque. Un fournisseur unique peut fonctionner sans incident pendant des années, mais une rupture soudaine laisserait peu de temps pour trouver une solution. Les analyses consacrées aux risques géopolitiques dans les comités exécutifs soulignent justement l’importance de faire entrer ces enjeux dans les décisions courantes, plutôt que de les traiter seulement après une crise.

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De la prise de conscience à l’action : préparer des scénarios de crise

Le baromètre révèle une transition encore inachevée : près de la moitié des dirigeants attendraient un discours public, une consigne de l’État ou une instruction de leur maison mère avant d’agir. Cette attente peut se comprendre. Les chefs d’entreprise ne sont pas tous spécialistes des relations internationales, et les décisions prises à des milliers de kilomètres sont difficiles à interpréter. Mais attendre qu’une autorité formule une réponse adaptée à chaque activité revient souvent à perdre un temps précieux, car l’impact d’une crise dépend du secteur, des fournisseurs et des marchés de chaque société.

La formation des cadres à la géopolitique constitue une première étape, mais elle ne suffit pas. Connaître les tensions internationales ne dit pas automatiquement quoi faire si une usine ferme, si un transport est bloqué ou si un fournisseur cesse de livrer. Une stratégie de résilience doit associer la compréhension du contexte à des procédures opérationnelles : qui décide en cas d’urgence, quelles activités sont prioritaires, quels clients doivent être informés et combien de temps les stocks permettent de tenir ?

Le « war gaming », ou exercice de simulation, permet de tester ces questions sans attendre la crise. Une entreprise peut construire un scénario dans lequel un fournisseur stratégique disparaît pendant plusieurs semaines. Les équipes achats, production, juridique, informatique et communication doivent alors établir une réponse coordonnée. La simulation met souvent au jour des dépendances inattendues : un fournisseur de second rang, un logiciel indispensable hébergé dans une seule zone ou une clause contractuelle qui limite les solutions de rechange.

HexaMeca pourrait ainsi simuler la fermeture temporaire d’un détroit essentiel à l’acheminement de composants. Le responsable industriel mesure alors la durée de ses stocks, les achats identifient un fournisseur alternatif et la direction financière calcule le coût d’une livraison accélérée. Si l’alternative n’existe pas, l’entreprise peut décider de constituer une réserve, de modifier la conception de certaines pièces ou de négocier des engagements avec plusieurs partenaires. L’exercice transforme une inquiétude diffuse en décisions vérifiables.

Un audit des dépendances critiques complète ce travail. Il ne suffit pas de connaître le fournisseur direct : il faut, dans la mesure du possible, comprendre les rangs de sous-traitance et les territoires dont dépendent les matières premières, les composants et les services numériques. Les sociétés peuvent ensuite hiérarchiser leurs expositions et tester régulièrement leurs plans B. Le but n’est pas de tout relocaliser, option souvent coûteuse ou irréaliste, mais de savoir où une rupture serait la plus difficile à absorber.

La prospective par scénarios, soutenue notamment par des acteurs comme l’ESSEC, aide à examiner plusieurs évolutions possibles sans en présenter une comme certaine. Une hausse des barrières commerciales, une restriction technologique ou une crise logistique ne produisent pas les mêmes effets. La préparation devient crédible lorsqu’un scénario débouche sur un responsable désigné, une action précise et un délai mesurable.

Pour une entreprise, le test le plus utile tient en une question simple : combien de temps peut-elle maintenir ses activités si un fournisseur, un site ou un marché devient inaccessible ? La réponse révèle les priorités mieux qu’une liste générale de menaces. Les pistes de reprise et d’adaptation après une période de sidération prennent ainsi tout leur sens lorsqu’elles sont converties en exercices réguliers et documentés.

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La protection des entreprises rejoint la souveraineté économique

Le mouvement de sécurisation dépasse les seules décisions internes aux sociétés. Les États cherchent à protéger leur accès à l’énergie, aux minerais, aux technologies et aux chaînes d’approvisionnement. En France, le renforcement de la doctrine de sécurité économique et la création d’un Observatoire de la sécurité économique avec le ministère de l’Économie témoignent de cette évolution. La protection des entreprises s’inscrit désormais dans un débat plus large sur la capacité du pays à maintenir des activités essentielles lorsque les rapports de force internationaux se durcissent.

La souveraineté économique ne signifie pas que chaque entreprise doit produire seule tout ce dont elle a besoin. Une autonomie absolue serait souvent impraticable et pourrait augmenter les coûts sans éliminer les vulnérabilités. L’enjeu consiste plutôt à éviter les dépendances sans solution, à diversifier les sources d’approvisionnement et à préserver des compétences stratégiques. Pour HexaMeca, cela pourrait vouloir dire conserver une capacité de production locale sur une pièce critique, tout en maintenant plusieurs partenaires étrangers pour les composants moins sensibles.

Cette approche suppose aussi de mieux relier les décisions publiques et privées. Une entreprise peut difficilement sécuriser seule toute une filière si les acteurs en amont ne partagent pas les informations utiles ou si les infrastructures manquent. Les pouvoirs publics disposent de leviers réglementaires, diplomatiques et financiers ; les industriels connaissent la réalité des flux, des stocks et des contraintes techniques. La coordination est particulièrement importante dans des secteurs où la continuité d’un service dépend de quelques fournisseurs spécialisés.

Les dirigeants doivent toutefois veiller à ne pas confondre souveraineté et fermeture. Renforcer une capacité locale peut être pertinent pour un composant stratégique, mais une politique de diversification demeure souvent plus efficace qu’un retour intégral de la production. Il faut arbitrer entre coût, délai, qualité, sécurité et accès aux marchés. La gestion des risques devient alors une fonction de stratégie économique, et non une simple procédure de conformité ou une mission réservée aux services de sécurité.

Les entreprises peuvent également s’appuyer sur des dispositifs de veille et des échanges sectoriels pour repérer plus tôt une évolution réglementaire ou logistique. Une PME intégrée à une filière doit pouvoir signaler une difficulté avant qu’elle n’entraîne un arrêt de production. À l’inverse, une grande entreprise peut partager des informations pertinentes avec ses partenaires sans exposer ses données commerciales sensibles. La résilience collective dépend autant de la circulation de l’information que de la taille des stocks ou du nombre de fournisseurs.

Cette mutation invite les directions à inscrire les risques géopolitiques dans les budgets et les décisions d’investissement. Une réserve de composants, une seconde source d’approvisionnement ou une capacité de production alternative ont un coût immédiat ; leur valeur apparaît surtout lorsqu’une crise survient. Le choix n’oppose donc pas la rentabilité à la sécurité, mais une économie optimisée pour un monde stable à une organisation capable d’absorber des perturbations répétées.

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Des entreprises exposées deviennent aussi des acteurs géopolitiques

Les sociétés ne sont plus seulement les victimes collatérales des conflits ou des décisions étatiques. Dans plusieurs secteurs, leurs choix peuvent modifier directement les rapports de force. Les satellites, les semi-conducteurs, le cloud et l’intelligence artificielle sont devenus des infrastructures stratégiques. Le contrôle d’un service de communication ou d’une capacité de calcul peut peser sur l’action d’un gouvernement, d’une armée ou d’une population, bien au-delà des objectifs commerciaux de l’entreprise concernée.

Starlink illustre cette évolution. Une décision prise par la direction d’un opérateur satellitaire peut avoir des conséquences concrètes sur les communications disponibles dans une zone de conflit. Cela ne transforme pas chaque entreprise technologique en puissance étatique, mais rappelle que la maîtrise d’une infrastructure privée peut devenir une question diplomatique et militaire. Les sociétés qui fournissent des technologies sensibles doivent donc évaluer non seulement les risques qu’elles subissent, mais aussi les effets politiques de leurs décisions.

La même logique concerne les fabricants de semi-conducteurs. Ces composants sont indispensables aux télécommunications, aux véhicules, aux équipements industriels et aux systèmes de défense. Une interruption de la production ou une restriction d’exportation peut affecter simultanément plusieurs secteurs. Une entreprise qui contrôle une étape rare de la chaîne de valeur peut se retrouver au centre de négociations entre États, même si son activité quotidienne reste celle d’un fournisseur industriel.

Les entreprises françaises doivent dès lors associer plusieurs fonctions dans leur réflexion : direction générale, achats, juridique, cybersécurité, affaires publiques et responsables industriels. Chacune détient une partie du diagnostic. Les achats connaissent les fournisseurs, les équipes informatiques identifient les dépendances numériques, les juristes suivent les règles d’exportation et la direction financière mesure les conséquences sur les investissements. Isolées, ces informations restent partielles ; réunies, elles donnent une vision plus juste de l’exposition.

Cette responsabilité nouvelle rend nécessaire une doctrine claire. Une entreprise doit déterminer les activités qu’elle peut interrompre, celles qu’elle doit maintenir et les engagements qu’elle est prête à défendre face à des demandes contradictoires. Elle doit également prévoir comment expliquer ses décisions à ses salariés, à ses clients et aux autorités. Dans un contexte d’incertitude politique, le silence ou l’improvisation peuvent rapidement éroder la confiance.

Le prochain réveil stratégique consistera donc à comprendre que les entreprises font du commerce dans un monde géopolitique, mais qu’elles contribuent aussi à façonner ce monde. Leur influence varie selon leur taille et leur secteur, sans être réservée aux géants du numérique. Une PME détenant une technologie de niche ou une compétence industrielle rare peut, elle aussi, devenir un maillon sensible d’une chaîne stratégique. La question n’est plus seulement de savoir comment se protéger des crises, mais comment exercer sa responsabilité lorsqu’une décision d’entreprise produit des effets au-delà du marché.

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Les décisions prioritaires pour renforcer une stratégie de résilience

Pour passer du constat aux actes, les directions peuvent organiser leur travail autour de quelques chantiers complémentaires. L’objectif n’est pas d’ajouter un rapport de plus à la pile des documents de gestion, mais de relier chaque risque prioritaire à une décision concrète. Cette méthode aide à éviter deux écueils : les alertes trop générales, qui n’entraînent aucune mesure, et les plans conçus une fois puis oubliés jusqu’à la crise suivante.

Chantier	Question à traiter	Exemple d’action
Cartographie des dépendances	Quels fournisseurs ou territoires sont indispensables ?	Identifier les composants sans solution de remplacement immédiate.
Scénarios de crise	Quel serait l’effet d’une rupture de plusieurs semaines ?	Simuler une fermeture logistique et mesurer les stocks disponibles.
Diversification	Existe-t-il des fournisseurs ou itinéraires alternatifs ?	Qualifier une seconde source d’approvisionnement avant l’urgence.
Gouvernance	Qui prend les décisions et à quel moment ?	Désigner une cellule de crise réunissant les fonctions clés.
Révision régulière	Les hypothèses et les plans restent-ils valables ?	Mettre à jour les exercices après chaque changement majeur.

La première étape consiste à nommer les dépendances les plus critiques, pas à dresser un inventaire interminable. Une entreprise peut commencer par ses dix composants, services numériques ou fournisseurs dont l’absence menacerait directement la production. Elle doit ensuite examiner les délais de remplacement et la possibilité que plusieurs fournisseurs dépendent en réalité du même site ou du même pays. Deux contrats ne garantissent pas une véritable diversification si les deux partenaires partagent la même fragilité en amont.

La deuxième étape est de tester les décisions. Un plan de continuité qui n’a jamais été exercé peut sembler robuste sur le papier et se révéler inutilisable dès les premières heures. Une simulation annuelle, adaptée aux évolutions de l’entreprise, permet de vérifier les responsabilités, les circuits de validation et les informations disponibles. Elle peut aussi révéler que la personne chargée de décider n’a pas accès aux données nécessaires ou que les solutions de remplacement sont déjà réservées par d’autres acteurs.

Enfin, les résultats doivent remonter jusqu’aux choix stratégiques. Si un investissement augmente une dépendance déjà forte, la direction peut exiger une mesure compensatoire. Si le coût d’une solution alternative paraît trop élevé, elle peut comparer ce coût au risque d’un arrêt prolongé. La prévention n’élimine pas l’incertitude, mais elle évite que chaque crise soit traitée comme une surprise absolue. Les travaux consacrés à l’évolution des priorités des entreprises face aux enjeux géopolitiques rappellent que cette intégration concerne désormais autant la stratégie que les opérations quotidiennes.

Pour HexaMeca, le progrès se mesurerait simplement : savoir quel composant arrêterait la ligne, combien de temps les stocks permettraient de poursuivre et qui déclencherait la solution de secours. Cette préparation ne rend pas l’entreprise invulnérable ; elle lui donne du temps, de la visibilité et une capacité de choix lorsque les conditions se dégradent. Une stratégie de résilience efficace ne promet pas d’éviter tous les chocs : elle réduit le délai entre leur apparition et la réponse de l’organisation.

Pourquoi les décisions de Donald Trump préoccupent-elles les entreprises françaises ?

Les changements de politique commerciale, les droits de douane et les incertitudes réglementaires peuvent affecter les ventes, les investissements et les chaînes d’approvisionnement des entreprises présentes sur le marché américain ou dépendantes de partenaires liés aux États-Unis.

Que signifie sortir de la sidération économique ?

Cela signifie ne plus traiter les crises géopolitiques comme des événements exceptionnels et lointains, mais analyser leurs effets possibles sur les fournisseurs, les coûts, les marchés et la continuité des activités.

Comment une entreprise peut-elle mieux se prémunir contre les risques géopolitiques ?

Elle peut cartographier ses dépendances, diversifier les fournisseurs critiques, élaborer plusieurs scénarios de crise et tester régulièrement ses plans de continuité au moyen d’exercices de simulation.

La souveraineté économique implique-t-elle de tout produire en France ?

Non. Elle vise surtout à limiter les dépendances sans solution et à préserver des capacités essentielles. La diversification des fournisseurs et des itinéraires peut compléter des capacités de production nationales ciblées.